時(shí)間：2019年12月16日
地點(diǎn)：一會(huì)議室
主講：黨政辦主任 肖崇輝
內(nèi)容：
“健全黨的全面領(lǐng)導(dǎo)制度”為什么如此重要？
健全黨的全面領(lǐng)導(dǎo)制度，事關(guān)堅(jiān)持和完善中國(guó)特色社會(huì)主義制度、推進(jìn)國(guó)家治理體系和治理能力現(xiàn)代化的根本方向和根本保證。黨的全面領(lǐng)導(dǎo)制度健全了，堅(jiān)持和完善中國(guó)特色社會(huì)主義制度、推進(jìn)國(guó)家治理體系和治理能力現(xiàn)代化就抓住了關(guān)鍵。那么，“健全黨的全面領(lǐng)導(dǎo)制度”為什么如此重要？
一、健全黨的全面領(lǐng)導(dǎo)制度，是馬克思主義建黨學(xué)說和國(guó)家學(xué)說揭示的科學(xué)真理。
堅(jiān)持無產(chǎn)階級(jí)政黨的領(lǐng)導(dǎo)，是科學(xué)社會(huì)主義的一條基本原則，是馬克思主義建黨學(xué)說和國(guó)家學(xué)說的一個(gè)基本觀點(diǎn)。馬克思深刻指出：“為保證社會(huì)革命獲得勝利和實(shí)現(xiàn)革命的最高目標(biāo)——消滅階級(jí)，無產(chǎn)階級(jí)這樣組織成為政黨是必要的。”列寧在領(lǐng)導(dǎo)俄國(guó)革命和蘇聯(lián)社會(huì)主義實(shí)踐中，堅(jiān)持把無產(chǎn)階級(jí)政黨領(lǐng)導(dǎo)作為“社會(huì)主義勝利的唯一保證”，指出“國(guó)家政權(quán)的一切政治經(jīng)濟(jì)工作都由工人階級(jí)覺悟的先鋒隊(duì)共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)”。
中國(guó)共產(chǎn)黨秉持馬克思主義建黨學(xué)說和國(guó)家學(xué)說，不斷深化拓展對(duì)黨的領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)律性認(rèn)識(shí)和實(shí)踐。毛澤東同志指出，“工、農(nóng)、商、學(xué)、兵、政、黨這七個(gè)方面，黨是領(lǐng)導(dǎo)一切的”，“還須制定一種較詳細(xì)的黨內(nèi)法規(guī)，以統(tǒng)一各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)的行動(dòng)”。鄧小平同志強(qiáng)調(diào)，“堅(jiān)持四項(xiàng)基本原則的核心，是堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)”，要“改善黨的領(lǐng)導(dǎo)制度”。
黨的十八大以來，習(xí)近平總書記深邃洞察共產(chǎn)黨執(zhí)政規(guī)律、社會(huì)主義建設(shè)規(guī)律、人類社會(huì)發(fā)展規(guī)律，開創(chuàng)性提出中國(guó)特色社會(huì)主義最本質(zhì)的特征、中國(guó)特色社會(huì)主義制度的最大優(yōu)勢(shì)是黨的領(lǐng)導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)要“推進(jìn)黨的領(lǐng)導(dǎo)制度化、法治化”，深刻揭示了中國(guó)共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)與中國(guó)特色社會(huì)主義的內(nèi)在統(tǒng)一性，集中體現(xiàn)了高度的道路自信、理論自信、制度自信、文化自信。健全黨的全面領(lǐng)導(dǎo)制度，說到底就是要把黨的領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)最本質(zhì)特征堅(jiān)持好、這個(gè)最大優(yōu)勢(shì)發(fā)揮好。
二、健全黨的全面領(lǐng)導(dǎo)制度，是新中國(guó)成立70年來譜寫中華民族壯麗史詩(shī)的制勝密碼。
新中國(guó)成立后，我們黨為建設(shè)社會(huì)主義國(guó)家制度進(jìn)行了不懈努力，逐步確立并鞏固了我們國(guó)家的國(guó)體、政體、根本政治制度、基本政治制度、基本經(jīng)濟(jì)制度和各方面的重要制度。這其中，極為重要的是始終堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)，不斷完善黨的領(lǐng)導(dǎo)制度。70年來，我們黨帶領(lǐng)全國(guó)各族人民披荊斬棘、風(fēng)雨兼程，創(chuàng)造了世所罕見的經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展奇跡和社會(huì)長(zhǎng)期穩(wěn)定奇跡，中華民族迎來了從站起來、富起來到強(qiáng)起來的偉大飛躍。
從一窮二白，到世界第二大經(jīng)濟(jì)體；從連火柴、煤油都要進(jìn)口，到擁有聯(lián)合國(guó)產(chǎn)業(yè)分類目錄中全部工業(yè)門類的制造業(yè)第一大國(guó)，“兩彈一星”、載人航天、高速鐵路、北斗組網(wǎng)、“蛟龍”入海、“天眼”巡空、港珠澳大橋和北京大興國(guó)際機(jī)場(chǎng)等超級(jí)工程；從百業(yè)蕭條，到活躍著上億的市場(chǎng)主體，貨物貿(mào)易第一大國(guó)、商品消費(fèi)第二大國(guó)、外資流入第二大國(guó)、外匯儲(chǔ)備第一大國(guó)；從民不聊生，到7億多農(nóng)村人口脫貧、黨的十八大以來減貧達(dá)8239萬人，千百年來困擾中華民族的絕對(duì)貧困即將歷史性地畫上句號(hào)，建成覆蓋十幾億人的世界最大社會(huì)保障體系，人均預(yù)期壽命由35歲增長(zhǎng)到2018年的77歲；從飽受欺凌，到攜手各國(guó)共建“一帶一路”、推動(dòng)構(gòu)建人類命運(yùn)共同體，日益走近世界舞臺(tái)中央。
70年令世界刮目相看的偉大成就、70年一個(gè)個(gè)感人至深的奮斗故事、70年滄桑巨變的內(nèi)在邏輯，使中國(guó)人民從切身經(jīng)歷的發(fā)展變遷中、從歷史和現(xiàn)實(shí)的深刻認(rèn)知中，明白了為什么“黨是領(lǐng)導(dǎo)一切的”，明白了什么是“道路決定命運(yùn)”。
三、健全黨的全面領(lǐng)導(dǎo)制度，是新時(shí)代統(tǒng)攬“四個(gè)偉大”、戰(zhàn)勝各種風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)的必然要求。
黨的十九大擘畫了分兩步走全面建成社會(huì)主義現(xiàn)代化強(qiáng)國(guó)的宏偉藍(lán)圖，這是中國(guó)共產(chǎn)黨的莊嚴(yán)承諾。到2020年，“汔可小康”的千年夢(mèng)想將變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)；到2035年，人類歷史上將迎來工業(yè)革命以來，一個(gè)10億人口以上超大規(guī)模國(guó)家基本實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的偉大奇跡；到2050年，一個(gè)富強(qiáng)民主文明和諧美麗的社會(huì)主義現(xiàn)代化強(qiáng)國(guó)將屹立在世界東方。
人間萬事出艱辛。習(xí)近平總書記反復(fù)告誡全黨：“中華民族偉大復(fù)興，絕不是輕輕松松、敲鑼打鼓就能實(shí)現(xiàn)的。”只有堅(jiān)定不移堅(jiān)持和加強(qiáng)黨的全面領(lǐng)導(dǎo)、堅(jiān)持不懈完善和健全黨的全面領(lǐng)導(dǎo)制度，才能始終堅(jiān)定正確政治方向，增強(qiáng)“四個(gè)意識(shí)”，堅(jiān)定“四個(gè)自信”，做到“兩個(gè)維護(hù)”，萬眾一心、矢志不渝沿著中國(guó)特色社會(huì)主義道路奮勇前進(jìn)；才能更好地集中力量辦大事，充分發(fā)揮黨總攬全局、協(xié)調(diào)各方的作用，既合理分工、又密切配合，既充分發(fā)揚(yáng)民主、又有效進(jìn)行集中，克服議而不決、決而不行、行而不實(shí)等不良現(xiàn)象，避免相互掣肘、效率低下等弊端；才能有效應(yīng)對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)，統(tǒng)籌推進(jìn)“五位一體”總體布局、協(xié)調(diào)推進(jìn)“四個(gè)全面”戰(zhàn)略布局、貫徹落實(shí)新發(fā)展理念，有力有效地把460多萬黨組織、9000多萬黨員、億萬人才、近14億人民組織起來、凝聚起來，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)持續(xù)健康發(fā)展，維護(hù)國(guó)家主權(quán)、安全、發(fā)展利益，增進(jìn)中國(guó)人民和中華民族福祉，奮力譜寫社會(huì)主義現(xiàn)代化新征程的壯麗篇章。
個(gè)人學(xué)習(xí)體會(huì)：這篇文章是在中央政治局委員、中央書記處書記、中央組織部部長(zhǎng)、中央黨校校長(zhǎng)陳希發(fā)表的《健全黨的全面領(lǐng)導(dǎo)制度》之后發(fā)表的。黨的十九屆四中全會(huì)《決定》鮮明的指出了我國(guó)國(guó)家制度和國(guó)家治理體系的顯著優(yōu)勢(shì)，就是“堅(jiān)持黨的集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，堅(jiān)持黨的科學(xué)理論，保持政治穩(wěn)定，確保國(guó)家始終沿著社會(huì)主義方向前進(jìn)”。文章從理論、成就、目標(biāo)充分論證了：中國(guó)共產(chǎn)黨的領(lǐng)導(dǎo)是歷史的選擇，是中國(guó)人民的選擇，中國(guó)共產(chǎn)黨是中國(guó)人民的主心骨，是復(fù)興征程的領(lǐng)導(dǎo)核心，只有中國(guó)共產(chǎn)黨才能領(lǐng)導(dǎo)中國(guó)，只有社會(huì)主義才能救中國(guó)，只有改革開放才能發(fā)展中國(guó)，發(fā)展社會(huì)主義，發(fā)展馬克思主義，只有中國(guó)特色社會(huì)主義道路才能引領(lǐng)中國(guó)走向繁榮富強(qiáng)。歷史和現(xiàn)實(shí)都表明，我們黨強(qiáng)大的全面領(lǐng)導(dǎo)能力，來自馬克思主義的指導(dǎo)，能夠科學(xué)把握社會(huì)發(fā)展規(guī)律、歷史發(fā)展趨勢(shì)，制定科學(xué)的行動(dòng)綱領(lǐng)；來自黨沒有自己的特殊利益，能夠代表最廣大人民的根本利益；來自在長(zhǎng)期的奮斗歷程中形成的優(yōu)良傳統(tǒng)和作風(fēng)，能夠保持同人民群眾的血肉關(guān)系；來自嚴(yán)密的并不斷完善的制度和組織紀(jì)律，具有強(qiáng)大的執(zhí)行力；現(xiàn)在，我們比歷史上任何時(shí)期都更接近、更有信心和能力實(shí)現(xiàn)中華民族偉大復(fù)興的目標(biāo)。越是接近民族復(fù)興的目標(biāo)，黨和國(guó)家事業(yè)發(fā)展的任務(wù)就越繁重，就越要加強(qiáng)黨的全面領(lǐng)導(dǎo)。結(jié)合企業(yè)實(shí)際，基層黨組織在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中發(fā)揮著團(tuán)結(jié)引領(lǐng)、培養(yǎng)激勵(lì)、協(xié)調(diào)各方的積極作用；加強(qiáng)企業(yè)黨建工作，充分發(fā)揮黨組織的政治優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)斗堡壘作用，成為激勵(lì)企業(yè)不斷進(jìn)步、員工不斷進(jìn)取的巨大精神動(dòng)力；企業(yè)黨員在企業(yè)改革發(fā)展過程中發(fā)揮著先鋒模范作用，并帶動(dòng)全體職工創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)，為企業(yè)發(fā)展注入強(qiáng)大動(dòng)力。國(guó)家的宏偉目標(biāo)歸根結(jié)底是為了人民安定幸福，企業(yè)的所有目標(biāo)任務(wù)也是為了員工的美好生活，作為一名黨員，無論在何種情況下，都要堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)，維護(hù)黨中央的權(quán)威，思想跟黨走，行為跟黨走，為國(guó)家富強(qiáng)、民族復(fù)興、企業(yè)興旺、家庭幸福不懈奮斗！
高層講混沌，基層要秩序
文 / 苗兆光，華夏基石咨詢集團(tuán)業(yè)務(wù)副總裁兼成長(zhǎng)企業(yè)研究中心總經(jīng)理
《保持企業(yè)適度混沌》這個(gè)題目，略有點(diǎn)哲學(xué)意味，是集合了多位管理大師的智慧而確定的。
最初，楊杜老師提出了“走進(jìn)混沌”，本意是想說企業(yè)應(yīng)該建立什么樣的新秩序。當(dāng)下的管理思維觀點(diǎn)差別很大，破壞、顛覆、回歸……甚至是既顛覆又回歸，一片混沌。
這引發(fā)了我們的思考，在這種混亂的狀態(tài)下，未來的管理應(yīng)該往哪個(gè)方向走呢？
混沌是個(gè)好事兒
討論是很熱烈的，觀點(diǎn)的爭(zhēng)鋒很激烈，“走進(jìn)混沌”這個(gè)題目就越討論越混沌。楊杜老師說，混沌是好事兒，創(chuàng)新都是發(fā)生在混沌當(dāng)中。中國(guó)最有活力的兩個(gè)時(shí)代，一個(gè)是春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期、一個(gè)是五四時(shí)期，都處于混沌狀態(tài)下，所以才會(huì)誕生那么多的新思想，一旦有了秩序之后，反而會(huì)阻滯創(chuàng)新。我感覺茅塞頓開：這和管理領(lǐng)域的發(fā)展創(chuàng)新有異曲同工之妙。
彭劍鋒老師說，未來的幾年，中國(guó)還是處于混沌狀態(tài)，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的走向不明，為了應(yīng)對(duì)這種混沌狀態(tài)，企業(yè)內(nèi)部也得保持適度混沌。我也一直在思考，中國(guó)企業(yè)的管理如何才能走進(jìn)新秩序，但依然存在困惑。
通過對(duì)案例的研究，我有一個(gè)對(duì)比，發(fā)現(xiàn)西方的案例會(huì)把一件事寫明白，把復(fù)雜問題解構(gòu)清楚，讓你能夠?qū)W會(huì)這家企業(yè)的運(yùn)營(yíng)思路或者方式。但中國(guó)的案例往往寫得很神秘，無法效法，甚至產(chǎn)生“只有天才才能干企業(yè)”的錯(cuò)覺。
所以我一直也很警惕，“混沌”這個(gè)概念也不能把它神秘化。那么，到底企業(yè)里什么樣的場(chǎng)景屬于混沌狀態(tài)？這個(gè)狀態(tài)到底存不存在？可不可以被管理？這是我們管理領(lǐng)域的人應(yīng)該研究的。
基于這樣的認(rèn)識(shí)，我做了一點(diǎn)功課，雖然依然未必能夠詮釋透徹，但通過案例，希望以為大家提供一些借鑒。
企業(yè)混沌狀態(tài)的三個(gè)場(chǎng)景
足球文化：既有秩序又不僵化的創(chuàng)新企業(yè)模式
第一個(gè)場(chǎng)景，是幾年前做的360的項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)360的高管層存在爭(zhēng)論，創(chuàng)始人一方認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該建構(gòu)斯巴達(dá)方陣。在冷兵器時(shí)代，古希臘人在戰(zhàn)爭(zhēng)中的對(duì)決方式是敵我雙方兩個(gè)由士兵組成的巨大方陣，各自手持長(zhǎng)矛和盾牌進(jìn)行對(duì)沖。這種方陣由于不需要考慮作戰(zhàn)方案，只要按一定的秩序平推向前，是以高度秩序化的方式進(jìn)行集體短兵相接的決戰(zhàn)，所以的戰(zhàn)斗力非常強(qiáng)。斯巴達(dá)方陣，即是效仿這種古老的交戰(zhàn)方式，是指經(jīng)過高度訓(xùn)練、高度的組織化、秩序化的打仗方式，華為的IPD就應(yīng)該是采取的這種方式。
而反對(duì)一方是以周鴻祎為領(lǐng)導(dǎo)的一些人。周鴻祎本人極度厭惡規(guī)則，強(qiáng)調(diào)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)該是一種混亂無序的狀態(tài)。所以我跟他要企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的時(shí)候，他說互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)混亂無序，所以如果我把組織結(jié)構(gòu)給你的時(shí)候，可能組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)改變了。他的運(yùn)營(yíng)方式和組織方式確實(shí)也是不講求規(guī)則的，雖然每個(gè)項(xiàng)目都是領(lǐng)導(dǎo)，但是項(xiàng)目的重合、交叉、協(xié)作又無法避免地交織在一起。
在反復(fù)地爭(zhēng)論之后，周鴻祎提出，即不要斯巴達(dá)模式，也不要保持混亂，我們要一種介于二者之間的方式，譬如叫“足球文化”，類似足球比賽的場(chǎng)景，目標(biāo)靈動(dòng)地跑，其他人靈動(dòng)地跟。這就是他想要的不要特別講秩序的中間狀態(tài)。
現(xiàn)在我們理解了，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的確如此，它的創(chuàng)新壓力比傳統(tǒng)企業(yè)要大得多，所以當(dāng)它保持完整秩序的時(shí)候，是無法達(dá)成創(chuàng)新的。所以，后來，360就形成了這樣一種企業(yè)結(jié)構(gòu)，他們把它定調(diào)為“足球文化”。
W公司創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之爭(zhēng)
W公司的創(chuàng)始人是兩夫婦，丈夫是董事長(zhǎng)、妻子是總裁。董事長(zhǎng)的風(fēng)格是幾乎不講求么規(guī)則，喜歡哲學(xué)思維，講出的話讓人覺得也對(duì)、也可能不對(duì)，因?yàn)闊o法判斷對(duì)與錯(cuò)。
比如他沒有明確的對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的設(shè)想，但遇到有發(fā)展機(jī)會(huì)的市場(chǎng)，他往往會(huì)立刻接手去干。所以在他當(dāng)政的時(shí)候，公司有很多在研項(xiàng)目在不斷試水市場(chǎng)。下級(jí)匯報(bào)請(qǐng)示，說這事怎么辦？他直接說干，干了再說。下級(jí)請(qǐng)示，業(yè)績(jī)?nèi)绾畏峙?、?jiǎng)勵(lì)怎么執(zhí)行，他也是干完再說。結(jié)果這個(gè)階段干完之后，后續(xù)的很多事兒做不成了，他也不再檢查督促。所以往往在項(xiàng)目開始時(shí)動(dòng)靜很大，給企業(yè)的未來尋找到了很多機(jī)會(huì)點(diǎn)，但是他主政的階段，企業(yè)就是不賺錢，效率很低。
后來，2010年的時(shí)候，他的愛人覺得這樣不行，就主動(dòng)接手去管理。他愛人主政以后，先是從美的挖來一個(gè)高管主抓運(yùn)營(yíng)，嚴(yán)格控制計(jì)劃、預(yù)算。給經(jīng)過調(diào)研確認(rèn)的好項(xiàng)目配置資源過去，把不好的項(xiàng)目停掉，把不賺錢的項(xiàng)目砍掉，又聘請(qǐng)我們做深度分銷咨詢。這樣，企業(yè)各層級(jí)開始有效運(yùn)轉(zhuǎn)，效率得到了極大提升，并于去年成功上市，實(shí)現(xiàn)了四個(gè)億的銷售收入，大約有一個(gè)億的利潤(rùn)。
公司經(jīng)營(yíng)好起為了，但是開會(huì)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品布局有點(diǎn)，有幾個(gè)產(chǎn)品再賣下去，明年可能就沒有增長(zhǎng)機(jī)會(huì)了。這樣，董事長(zhǎng)和總裁就有了沖突。
經(jīng)過我們的咨詢，我們認(rèn)為，極度有序不可取，因?yàn)橥耆凑湛偛玫墓芾矸绞?，按照?yán)格計(jì)劃預(yù)算控制的方式，一些新業(yè)務(wù)早在當(dāng)年就被斃掉了，就會(huì)影響公司未來的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)?；靵y，也不可取，可能得因事而異。比如一些新的業(yè)務(wù)、新的機(jī)會(huì)點(diǎn)與老的業(yè)務(wù)的管理方式就不應(yīng)該完全一樣。而對(duì)于這家公司，在董事長(zhǎng)、總裁兩個(gè)人的管理風(fēng)格之間，應(yīng)該找到一個(gè)什么狀態(tài)，怎樣去管理，它是一個(gè)命題。
哈爾斯的變革冒險(xiǎn)
第三個(gè)場(chǎng)景是去年我們做的哈爾斯公司的事業(yè)改造項(xiàng)目。他人的老板請(qǐng)我們的時(shí)候已經(jīng)68歲了，飽經(jīng)滄桑。當(dāng)時(shí)，雖然他的企業(yè)連續(xù)每年增長(zhǎng)，但是他仍然感覺到有問題，覺得企業(yè)沒有實(shí)現(xiàn)他擬定的增長(zhǎng)目標(biāo)。
他請(qǐng)我們?nèi)椭鍪聵I(yè)部改造，主要表達(dá)了要把組織激活的意向。于是我們項(xiàng)目組做了一個(gè)比較務(wù)實(shí)的方案：
一個(gè)原則，就是留下那些有能力的干部，比如事業(yè)部有一個(gè)干部是老板的女婿，分管國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)，對(duì)業(yè)務(wù)非常熟悉，所以就把公司主要的生產(chǎn)資源、研發(fā)資源配給他。原來的營(yíng)銷總監(jiān)也不錯(cuò)，也留了下來。但是這個(gè)方案，老板并不滿意。
通過反復(fù)地溝通，雖然他一直沒有直接說出來，但我們最終明確了他的用意。原來他是覺得，無論做出多少改造，還是原班人馬管原來的事，就一定還是按原來的方式走。舊有的習(xí)慣、舊有的人跟人之間的關(guān)系結(jié)構(gòu)、舊有的利益模式已經(jīng)鎖定了公司的管理模式，那么即便改成事業(yè)部制，把組織結(jié)構(gòu)畫得很清晰，但是這樣一批人，肯定已經(jīng)被過去的習(xí)慣綁架，沒有辦法建立新秩序。
在這種認(rèn)識(shí)之上，他一定要打破現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)，一定要重建一種秩序。所以，在新聘任的總裁等高管不甚滿意的基礎(chǔ)上，他執(zhí)意要起用他們，并且他也非常清楚這樣做有冒險(xiǎn)的成份，但是他意圖通過一些新的力量來打破舊秩序和舊規(guī)則，只要打破了原來的力量，那么未來可以在新的秩序之上尋找更適合企業(yè)發(fā)展的經(jīng)理人。他說，這樣做，起碼能夠讓企業(yè)進(jìn)入到全新的狀態(tài)。如果原來的結(jié)構(gòu)不打破，我的企業(yè)則永遠(yuǎn)不能達(dá)到新的平臺(tái)。
一位68歲的老人，他非常有魄力。的確，在企業(yè)變革的時(shí)候，企業(yè)家必須要忍耐這種無序和不確定所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，但是這恰恰是變革成功的一個(gè)關(guān)鍵。
從《失控》、《混序》、《熵》
看企業(yè)如何保持適度混沌
找到了這樣幾個(gè)企業(yè)混沌的場(chǎng)景之后，我覺得，這種保持適度混沌的方式是企業(yè)的一個(gè)常態(tài)。這個(gè)判斷能不能成立，有沒有依據(jù)？我覺得依然需要正本清源，可以通過管理領(lǐng)域已有的理論研究，或者通過一些有影響力的經(jīng)典著作去尋求一些理論上的痕跡。
《失控》，人腦的聯(lián)機(jī)時(shí)代
所以我回過頭來看《失控》（美國(guó)連線雜志創(chuàng)始主編Kevin Kelly著）。這本書非常厚，說的是時(shí)代已經(jīng)發(fā)生了變化，以前的時(shí)代,人與人之間各自單獨(dú)思考，現(xiàn)在變成了人機(jī)互聯(lián)的時(shí)代。比如，網(wǎng)絡(luò)的影響力正在增加，各種物理力量將在互相影響中創(chuàng)造結(jié)果，人類思考問題的方法，也從個(gè)體思考的單機(jī)時(shí)代，進(jìn)入到群腦思考的聯(lián)機(jī)時(shí)代。人類的大腦已經(jīng)被史無前例地連接起來，商業(yè)與文化、科學(xué)與人文的邊界變得越來越模糊和難以捉摸，個(gè)體面對(duì)的問題越來越復(fù)雜，世界也越來越混沌和難以預(yù)測(cè)。
比如混沌這一概念，楊杜老師第一次提出來以后，很快，彭劍鋒老師就有了新的想法。又過了一個(gè)月以后，施煒老師在論壇上又將它分為三種情境。所以，在所謂的人腦聯(lián)機(jī)的時(shí)代，一旦某種想法釋放出來，就不會(huì)受控于某一人，整個(gè)社會(huì)將會(huì)不斷有人去完善這個(gè)概念，完善這個(gè)想法，這叫做人與人的聯(lián)機(jī)，是一種不能控制的趨勢(shì)。
看完《失控》，我有了這樣一個(gè)想法：這個(gè)時(shí)代本身就變得混沌了，它已不能再進(jìn)行直線式的管理，所以混沌成為常態(tài)。而在群腦思考時(shí)代，無論是企業(yè)內(nèi)部或者是企業(yè)之間，都很難建立起集中控制式的秩序，而必須采用分布式的協(xié)同或相互影響，用低級(jí)和碎片化的創(chuàng)造集成為共同的進(jìn)化。
《混序》，最基本的組織規(guī)則應(yīng)該是混序
然后我又看了《混序》，這本書一度也非常流行，其作者是VISA創(chuàng)始人霍克(DeeWard Hock)。
VISA應(yīng)該是全世界最大的組織，是一個(gè)無窮組織。最早的VISA信用卡由美國(guó)銀行發(fā)行，且屬于美國(guó)銀行。發(fā)行的頭兩年，遭遇了巨額虧損。美國(guó)通常是大銀行做了信用卡，由信譽(yù)度不夠高的小銀行代理，按照分銷體系往下走，這是一個(gè)非常復(fù)雜的過程。而在那個(gè)年代，互聯(lián)網(wǎng)不太發(fā)達(dá)、風(fēng)險(xiǎn)很難控制。商戶去刷信用卡的時(shí)候，因?yàn)闆]有聯(lián)網(wǎng)，不知道信譽(yù)額度的大小，只能打電話給代理的發(fā)卡銀行，而那個(gè)銀行也未必知道，可能只有美國(guó)銀行知道，但是查詢速度不限，沒有辦法讓顧客等待這個(gè)時(shí)間差，所以出現(xiàn)了很多的信用卡詐騙，呆壞賬太多，一年的虧損就有幾億美金。
霍克這個(gè)人，正是其中一個(gè)小銀行里代理信用卡業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人。美國(guó)銀行召集各負(fù)責(zé)人來商量巨額虧損問題怎么解決的時(shí)候，他說你們的做法不對(duì)，這樣我們沒辦法控制風(fēng)險(xiǎn)。他說服美國(guó)銀行，必須放棄對(duì)VISA信用卡的控制權(quán)，把它變成大家的。美國(guó)人也很厲害，就放棄了控制權(quán)，把VISA改造成自由松散的組織。誰(shuí)愿意加入這個(gè)聯(lián)盟誰(shuí)就進(jìn)來，于是美國(guó)有50家銀行都加入了進(jìn)來。大家共同商議這個(gè)信用卡的規(guī)則，在沒有股東的情況下，大家簽訂一紙協(xié)議，大家按照同一種規(guī)則來結(jié)算來交易，風(fēng)險(xiǎn)也開始由每個(gè)發(fā)卡銀行自行承擔(dān)。而這個(gè)平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)費(fèi)按照一定的稅率扣除，盈利了也是分享，按照營(yíng)業(yè)額的大小分配給大家。
這樣一個(gè)沒有權(quán)威、沒 有管理當(dāng)局的機(jī)構(gòu)出現(xiàn)了，它變成了一個(gè)互相協(xié)商的機(jī)構(gòu)。
VISA的發(fā)展非常之快，所以后來霍克寫書的時(shí)候，得出一個(gè)結(jié)論：這個(gè)世界的組織規(guī)則不應(yīng)該是模糊不清的混沌，也不應(yīng)該是以控制為中心的秩序，而應(yīng)該是介于混沌和控制之間的秩序。這個(gè)認(rèn)識(shí)非常厲害，因?yàn)槲覀兓剡^頭來看互聯(lián)網(wǎng)的操作模式，看現(xiàn)在一些類型的組織模式，包括理事會(huì)的模式，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這種組織形態(tài)實(shí)際上早已在VISA產(chǎn)生了出來。
《熵：一種新的世界觀》
還有一本書——《熵》。我發(fā)現(xiàn)任正非經(jīng)常提到“熵”這個(gè)概念，后來我就找到了這本書來看。這是一本1985年的書，講的是人類發(fā)現(xiàn)的第一個(gè)熱力學(xué)定律，叫能量守恒定律。這個(gè)定律的發(fā)現(xiàn)對(duì)人類是一個(gè)福音，因?yàn)槟芰渴鞘睾愕?，這意味著我們將用之不盡、取之不竭，這是很樂觀的。
緊接著出現(xiàn)了熱力學(xué)的第二定律：它雖然也承認(rèn)能量是守恒的，但是提出能量只能單向運(yùn)行，從可利用狀態(tài)轉(zhuǎn)成不可利用狀態(tài)，所以能量會(huì)積下去，積得越來越大。譬如人身體里堆積的脂肪越來越多，當(dāng)它不能被利用的時(shí)候，反而變成一種死的能量。所以熱力學(xué)第二定律給了人類很悲觀的結(jié)論，宇宙到最后，能量會(huì)從一種活力的狀態(tài)轉(zhuǎn)向?yàn)橐环N死亡狀態(tài)，是一種不可利用的狀態(tài)。這就是《熵》所講的內(nèi)容。
這個(gè)理論運(yùn)用到組織當(dāng)中去，可以得出這樣的結(jié)論：在一定的秩序下，組織的熵值會(huì)越來越大。隨著熵值增大，組織活力會(huì)衰減，并最終會(huì)被消逝掉。你的組織逐漸會(huì)被你的分配模式、人跟人之間的關(guān)系所鎖定，這就是所謂的組織結(jié)構(gòu)板結(jié)。一旦結(jié)構(gòu)板結(jié)了，企業(yè)就喪失了活力。所以，當(dāng)那些大的企業(yè)走到最后，一定會(huì)缺乏創(chuàng)新的能力。
那么，諸如諾基亞這樣的企業(yè)，他會(huì)看不到這樣的趨勢(shì)嗎？并不是，而是因?yàn)樗缫咽チ俗晕艺{(diào)控的能力。所以，企業(yè)要保持活力，一定要打破固有的結(jié)構(gòu)、原有的秩序，吸取新的能量。
企業(yè)如何保持適度混沌：
耗散、包容、激發(fā)
通過這些書上講的原理，確實(shí)發(fā)現(xiàn)，我們?cè)诶斫馄髽I(yè)的時(shí)候，一定要從秩序的狀態(tài)跳出來，去反省企業(yè)到底應(yīng)該用一種什么樣的狀態(tài)存在，應(yīng)該怎么管理？
耗散——打破原來的平衡態(tài)
任正非講過，華為的管理結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一個(gè)耗散的結(jié)構(gòu)。企業(yè)不但要積攢能量，還要想辦法把這能量發(fā)散出去。他舉了一個(gè)很生動(dòng)的例子——忠誠(chéng)度。忠誠(chéng)度是一種對(duì)企業(yè)積極的能量，如果員工對(duì)企業(yè)都很忠誠(chéng)的話，那么企業(yè)一定能持久。這也是大多數(shù)企業(yè)開始用高福利和各種手段鎖定員工福利的緣由，他們?cè)噲D通過這樣的方式建立員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。但是任正非想得很深入，他說，忠誠(chéng)度就是一種熵，所謂的熵就是到了某種程度就會(huì)變?yōu)樨?fù)能量的東西。企業(yè)為了維持忠誠(chéng)度，就要提高福利，就要拿薪酬刺激，就要拿資金來刺激，維護(hù)這種忠誠(chéng)度的成本就會(huì)越來越高。但是這種忠誠(chéng)度不一定能創(chuàng)立績(jī)效，而且企業(yè)大量的績(jī)效可能被維持這種忠誠(chéng)度耗散掉。所以任正非說，我真正的要做的，是建立奮斗者的機(jī)制，我的分配機(jī)制和評(píng)價(jià)機(jī)制的核心，應(yīng)該是找出奮斗者，然后與他分享企業(yè)產(chǎn)生的成果，而不是維持員工忠誠(chéng)，不能僅僅憑借忠誠(chéng)成為留在企業(yè)的理由，我要耗散掉這個(gè)結(jié)構(gòu)，不斷打破秩序來維持企業(yè)的活力。所以企業(yè)打破原來的平衡態(tài)，恰恰是企業(yè)往高處走，實(shí)現(xiàn)正循環(huán)的一個(gè)價(jià)值觀。
包容——保持企業(yè)活力
美國(guó)人詹姆斯·柯林斯、杰里·波拉斯在研究了數(shù)十家卓越的企業(yè)之后，得出了結(jié)論：真正優(yōu)秀的公司總是擁有極度開放和包容的文化，從不用“非此即彼”來框限自己，而是用兼容并蓄的方法讓自己跳出“二分法”的困境，嘗試讓兩種表面沖突的力量或理念在組織內(nèi)同時(shí)并存，使它們能夠同時(shí)擁抱若干層面的兩個(gè)極端。比如，真正好的公司從不在短期和長(zhǎng)期之間尋求平衡，而是追求短期和長(zhǎng)期都有優(yōu)異表現(xiàn)；不只是在保持嚴(yán)謹(jǐn)?shù)默F(xiàn)狀和刺激勇猛的變革之間保持平衡，而是兩方面都淋漓盡致。
所以企業(yè)要建立開放、包容的文化，要能容納各種各樣的東西。那些很優(yōu)秀的企業(yè)，雖然都有著旗幟鮮明的宗教般的文化，但是每種企業(yè)里都保持著很另類的力量。比如IBM很嚴(yán)謹(jǐn)，穿西服、打領(lǐng)帶，到客戶那兒一定要用規(guī)范的動(dòng)作，它是非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊环N文化。但是回過頭來看IBM那些傳記的時(shí)候，即便是嚴(yán)酷到他的創(chuàng)業(yè)時(shí)期，IBM也允許那些嬉皮士式的基層員工存在。他認(rèn)為我能容忍這種跟我公司文化不一樣的存在，是企業(yè)保持活力的表現(xiàn)。
仔細(xì)想想，確實(shí)如此。理解管理，我們的彭劍鋒老師是一位高手。因?yàn)槿A夏基石的優(yōu)秀之處就是包容，一天之內(nèi)，我們風(fēng)格迥異的10個(gè)人，能講出10個(gè)模型、10套方法論，這可能也是我們有活力的地方。
混沌——激發(fā)新的增長(zhǎng)點(diǎn)
在具體管理層面上怎么管？今天上午，聽過施煒老師的演講，我很受啟發(fā)。我們?cè)趦?nèi)部不同的功能上要進(jìn)行區(qū)分，如果企業(yè)混沌的話，可能有創(chuàng)新，但是犧牲的是效率。而在企業(yè)有秩序的時(shí)候，能把效率做得很高，但是犧牲的恰恰是未來。那企業(yè)應(yīng)該怎么辦？比如在新業(yè)務(wù)上，你真正要保持混沌，在新的增長(zhǎng)點(diǎn)上一定要保持混沌，而在成熟的業(yè)務(wù)上一定要產(chǎn)生秩序。看華為任正非的文章，都是高屋建瓴，都在哲學(xué)層面。但是基層寫出來的東西，必須有秩序。比如服務(wù)員，他們的訓(xùn)練非常苦，怎么倒水，動(dòng)作是標(biāo)準(zhǔn)化的。頭10分鐘，你要5分鐘倒一次，到了30分鐘之后，你不能去倒水，因?yàn)榇蠹視?huì)方便。所以在這種情況下，在那些成熟的業(yè)務(wù)部分，你一定是要保持強(qiáng)的秩序。
現(xiàn)在很多企業(yè)恰恰相反，在新的業(yè)務(wù)上，反而程序成熟，讓業(yè)務(wù)員承包；基層的員工基建，卻不管過程，反而把成熟的業(yè)務(wù)結(jié)果化。其實(shí)成熟的業(yè)務(wù)，你的模式已經(jīng)清楚，你知道這個(gè)業(yè)務(wù)成敗的關(guān)鍵點(diǎn)在哪，只要你把動(dòng)作管住，一定是會(huì)產(chǎn)生結(jié)果的，如果只管結(jié)果不管動(dòng)作，就會(huì)在人的惰性中，流失掉企業(yè)成熟的經(jīng)驗(yàn)。
所以，一定要在成熟的業(yè)務(wù)上講秩序，新業(yè)務(wù)上講混沌，因?yàn)樾聵I(yè)務(wù)尚未成熟，應(yīng)該是邊干邊去調(diào)整。當(dāng)然也可以簡(jiǎn)單這么講：高層要講混沌，基層強(qiáng)調(diào)秩序。
個(gè)人學(xué)習(xí)體會(huì)：第二篇文章企業(yè)管理文章，文章講述了不同的企業(yè)針對(duì)自身的情況如何打破常規(guī)采用創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)、創(chuàng)新管理方式取得成功的三個(gè)事例，并引用三本著作來佐證“高層要混沌，基層要秩序”，文章最后提出企業(yè)怎樣保持適度的混沌有和有序，既耗散——打破原來的平衡態(tài)。。。。。包容——保持企業(yè)活力。。。。?；煦纭ぐl(fā)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。這篇文章論述管理的對(duì)象是中大型企業(yè)，選擇這篇文章是希望通過學(xué)習(xí)能否得到一些啟發(fā)，從而客觀的看待企業(yè)面臨的形勢(shì)和問題。個(gè)人認(rèn)為文章中的一句話“在成熟業(yè)務(wù)上講秩序，在新業(yè)務(wù)尚未成熟，可以邊干邊調(diào)整”，這是可取的。
你的心要學(xué)會(huì)溫暖
原創(chuàng)： CQDK全媒體 黨建頭條
1
我們一行人去歐洲訪問。團(tuán)里有一位王先生給我留下了極其深刻的印象。為了顯得精神，出國(guó)前，他特意染了發(fā)。
由于染膏質(zhì)量不好，他抱怨說頭發(fā)脫色厲害，但他想得很周到，隨身帶了一塊大枕巾，睡覺的時(shí)候拿別針把枕巾別好，一點(diǎn)也不會(huì)染污異國(guó)的枕頭。
有人跟他開玩笑說：“王兄，你可真注意國(guó)際影響??！”他說：“我怕弄臟了人家的枕頭，怕人家說，瞧，這就是中國(guó)人枕過的枕頭?！?
為我們駕車的是一個(gè)德國(guó)人，名叫“海瑞”。海瑞表情嚴(yán)肅、做事刻板，我們都不太喜歡他，連導(dǎo)游都跟他處得不甚愉快。
海瑞顯然察覺出了自己的不受歡迎，途中休息的時(shí)候，便總是一個(gè)人躲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的，獨(dú)自抽煙。
相處了整整一周，就要分手了，大家禮節(jié)性地跟海瑞拉拉手，說聲“拜拜”就算告別了，唯有王先生鄭重地握住海瑞的手，咕嚕了一串我們誰(shuí)也沒聽懂的話。
海瑞聽了，居然咧開嘴傻呵呵笑個(gè)沒完。
事后我們問王先生說了什么，導(dǎo)游搶著說：“王兄兩天前就跟我學(xué)這兩句德語(yǔ)，現(xiàn)在終于用上了?！?
這兩句德語(yǔ)翻譯成中文就是：你的駕駛技術(shù)十分高超，愿平安永遠(yuǎn)與你相伴！
2
還記得我曾經(jīng)看過這樣一個(gè)故事。
一位小學(xué)特級(jí)教師應(yīng)邀到外地講課。大禮堂里坐著上千名聽課者。學(xué)生是臨時(shí)從附近學(xué)校里“借”來的，孩子們既興奮又緊張。
要讀課文了，他們齊刷刷地舉起了小手。
老師隨意點(diǎn)了一個(gè)胖胖的男孩，這個(gè)孩子一開口就把句子念錯(cuò)了。老師柔聲提醒他看清楚再念，他居然結(jié)巴起來。
鄰座的一個(gè)男生忍不住笑了，舉手想替這個(gè)同學(xué)讀，但老師沒有應(yīng)允。
老師耐心地鼓勵(lì)胖男孩重新來過，胖男孩的額頭滲出了汗水，總算把那個(gè)句子念順當(dāng)了。
老師示意他坐下，然后，走到那個(gè)發(fā)笑的孩子身邊，問他：“你想評(píng)價(jià)一下他的閱讀嗎？”
那個(gè)男孩站起來，伶牙利齒地說：“他急得出了滿頭大汗，才把一個(gè)句子念好了?！?
老師說：“應(yīng)該說，他為了念好一個(gè)句子，急得出了滿頭大汗——請(qǐng)你帶個(gè)頭，我們一起用掌聲鼓勵(lì)他一下，好嗎？”
在我看來，這位老師給了弱者尊嚴(yán)，給了強(qiáng)者仁愛，更給了所有孩子看世界的眼睛。
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